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纽约人寿首席执行官史端博的全球宣言　敢于不同

查看次数：273603　时间：2008-7-31 9:54:22　编辑：谈红霞　来源：www.bxlm.net
　　与绝大部分的竞争对手不同,纽约人寿首席执行官史端博注重的是寻求长期全球化的增长,而不是向银行和证券多元化发展。他坚信国际化拓展才是纽约人寿最佳的发展途径。
　　当所有人都朝着一个方向行进，而你还选择坚守原地，这是一个非常勇敢的决定。纽约人寿首席执行官史端博在他执政纽约人寿———这个以实收保费计算为全美最大的人寿保险公司———六年半的职业生涯中就是这么决定的。
　　史端博采取的是与绝大多数竞争对手不同的方法。当其他许多人寿保险公司纷纷选择上市的时候，他还是保持了纽约人寿相互保险公司的性质。当许多竞争公司削减对销售投入的时候，他增加了对花费很大的代理人系统的投资。
　　并且，与他的许多同僚们不同，他抵制了公司业务向银行和证券扩展。相反的，史端博坚持传统人寿保险销售道路，他不愿意脱离公司熟悉的产品。
　　与其选择提供不同种类的产品进行扩张，史端博更愿意选择向新市场提供熟悉的人寿保险产品。
　　美国人寿保险市场的低增长不足以保证纽约人寿长期强劲持续的发展，所以，史端博选择进入拥有庞大正在崛起的中产阶级新兴市场———这些市场能够提供３０％的销售增长。
　　纽约人寿现在已进入了亚洲和南美洲的一些国家，在墨西哥、台湾、香港、印度、菲律宾、阿根廷、韩国、泰国和中国等国家和地区销售人寿保险产品。他们希望在南美和亚洲有进一步的扩展，而更长远一点打算的话，希望开拓东欧市场。
　　向新兴市场扩张并不是一件轻松的事，它需要大量的时间和财务承诺。进入壁垒有可能很高，启动成本很大，获得营运执照也需要很多外交努力。
　　这样的策略同时也是很冒险的，新兴市场充斥着政治和经济的不稳定因素。纽约人寿在有些市场，例如阿根廷，就曾有过教训。
　　纽约人寿国内业务最近取得了破纪录的增长。在２００２年，国内人寿销售增长超过了４０％。净收入比２００１年提高２３％达到１０亿美元。
　　根据“人寿保险市场调研协会”从全美最大的７７家人寿保险公司得到的资料汇总，纽约人寿在２００２年取得了寿险实收保费的最高增长。
　　国内销售业务增长迅猛，２００３年开始超过国际业务的增长势头。这样就会出现公司不需要在其他地区寻求业务增长的争论。
　　但是史端博还是坚持全球增长的一贯路线。尽管公司国内增长达到历史高点，但这不会永久保持。史端博强调从长远着手，公司需要放眼全球寻求人寿保险增长最高且最近几年持续保持如此增长势头的国家和地区。
　　不久前，史端博接受了美国金融杂志的采访，系统阐述了纽约人寿开拓国际市场的发展战略。
　　问：尽管你致力于国际业务的增长，但是２００２年纽约人寿国内业务增长更强劲。对此你感到意外吗？
　　答：我们感到意外。因为总体来说，美国人寿保险市场只是个位数的增长。但我们对２００２年的销售结果并不感到吃惊，因为我们在２００１年就取得了同样的成绩。
　　在过去的四年里，我们对职业代理人系统进行补充，增加了独立代理人经纪业务系统。经纪业务系统的代理人擅长高端团体和银行人寿保险业务。现在，在国内市场，我们有两个平行的销售系统，各自都提供大概８亿美金左右的保费。
　　我们还和美国退休者联盟（ＡＡＲＰ）有独家合同销售人寿保险。我们是以邮寄方式进入那个市场的最大的保险公司。所以我们在人寿市场的每一个领域都有涉及。
　　我们国际业务２００２年有３０％－３５％的增长率。但２００３年没有如此强势。
　　部分是因为台湾利率环境因素，我们特意放慢了在台湾的销售步伐。现在台湾的利率水平很低，这样我们就很难在产品上获取利润。由于我们决定处理好利率问题，所以２００３年的国际业务增长有可能看起来不是十分理想。
　　问：你们在美国本土的成功会不会改变你们的国际战略？
　　答：美国的市场依然只是个位数的增长，并且可能变成一个较低的个位数增长。而我们正在进军的国际市场都是些高速增长的新兴市场。我们是从长远的角度来管理我们的公司，这样，我们就不得不问自己，真正的长期增长在哪里。
　　我们已经在美国市场打开了新的营销渠道。但某种意义上说，我们不可能在市场增长率只有５％的情况下自己的增长达到３０％。也许我们可以完成１１％或者１２％增长，但不会达到３０％。
　　于是问题便是：２０％甚至３０％的增长率到底从何而来？从像中国、印度和墨西哥这样的国家而来。所以，我们的国际化战略并不会受我们在美国市场上取得的成功所影响。
　　问：你们的国际业务２００２年第一次盈利。是否比预计的等待时间要晚？
　　答：实际上我们比预定的计划还提早了一年盈利。在寿险市场上从无到有建立运营，通常需要八到九年后才能开始赢利。
　　但是我们并不打算在每个市场都从一无所有开始；我们也需要进行并购。比如我们在墨西哥就进行了一笔很大的并购，立刻就给我们带来了利润。但接下来我们在中国和印度开业的时候我们的收益又下降了，因为我们不得不在那些市场上投入启动费用。
　　当我们作出决定要在国际竞争舞台扮演举足轻重的角色的时候，我们就已经告诉了董事会成员：他们不要希望在六到七年内看到盈利。而许多公司因此不得不从新兴市场上铩羽而归。
　　问：是什么让你确信你们的国际业务会在六到七年后盈利呢？
　　答：这我不确定。但我们是以一种地区分布多元化的方式来打造我们国际业务的；我们确保不把所有的投资押在一个市场上。我们会平衡所得，这样也没有哪个国家的市场占主导地位。如此运作就可以慢慢提高对国际业务收益的预测性。
　　我把我们的国际业务看成一个股票投资组合；不是每个股票都会赚钱。这毕竟具有风险。你需要确定的是你处于一个好的市场以获取回报，因为你承担了很大的风险。
　　只要风险回报率是适当的，那么在那里有一些损失也没有什么大问题。我并不会搓着手说：“因为阿根廷碰到了问题，我们最好还是从国际业务中抽身走吧！”这是身在国际市场必然会碰到的一些结果。
　　问：你输出了多少国内业务模式给那些新兴市场？
　　答：很多。实际上我们把代理人系统运用到我们所有的国际业务中。７年前，人们都在谈论如何学习欧洲的经营模式———将保险和银行结合在一起，比如安泰人寿(ＩＮＧ)在欧洲的运作方式。但我们研究后认为那并不适合我们。
　　银行业和保险业具有很大的不同，我们不熟悉银行业务。我觉得，与其介入我们并不熟悉的业务,还不如用我们熟悉的产品和技术去开辟国际市场,这样的风险更小一些。
　　问：在你决定关闭一项亏钱的国际业务之前,你会给它多长时间？
　　答：我们并不是以那样的方式考虑的。钱方面的损失不会促使我们放弃一个市场。我们会从市场的基本特性出发作出决定。
　　如果我们太弱小而无法与之竞争，或者我们不能通过收购其他公司的方法来解决这个问题，那会导致我们退出。另一个可能的原因是如果整个政策监管的环境变化了，我们无法再通过自己的产品来赚钱。并且,如果这种宏观层面上的问题改变的希望不大，那么我们会放弃那个国家或者地区。
　　问：一些美国的贸易团体谴责中国没有履行加入ＷＴＯ时的一些承诺。在中国市场,你们碰到过什么问题吗？
　　答：纽约人寿在中国没有任何不愉快的经历。我觉得中国很好地履行了他们的许诺。我倒是担心，保护主义可能又会在美国抬头。我本人是全球化的坚决拥护者。所有的保护主义措施都会使消费者面临更高的价格。到最后，自己国家也会因为不能从减价中获利而受到损害。
　　问：你认为你的国际部门对整个公司有多重要？
　　答：现在，新销售中约有２５％来自国际业务，在未来十年里可能增长到３５％。现在，国际业务收入占到全部收入的１０％还不到，但它今后可能会增长到２０％—２５％之间。今天，它只贡献２％的利润，但希望在五年内它可以增长到１０％，甚至是１５％。
　　国际业务对于纽约人寿多方位的经营极其重要，无论是从销售还是利润的角度来看。我希望在今后１０年，我们国内业务和国际业务有一个更好的平衡。
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