加强动态管理 对团队不断进行优化组合
按照《公司销售团队组建办法》的要求组建好销售团队之后，经过一段时间的磨合，销售团队还要经过一个痛苦"洗牌"，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。这时候，我们采取的措施是:
弘扬典型，以点带面。对保费业绩突出、险种结构合理、综合赔付率较低、应收保费率达标的销售团队，我们树立其为典型，号召面上的销售团队向先进学习。与此同时，我们还通过每年召开一到两次现场会的形式，让其现身说法，给其他销售团队介绍经验，客观上也促使其更上一层楼。
如公司下辖的某营销服务部不但到账保费名列前茅，而且非车险占比一直控制在50%左右，赔付率仅为20%，实现了规模、结构和效益的有机统一，我们就树立其为典型。去年上半年，我们就组织了全辖所有的销售团队在他们那里召开了网点建设现场会。与此同时，其他一些好的销售团队也在会上介绍了自己的经验，使大家深受启发，有力地促进了面上业务的健康开展。
动态调整，整合资源。市场竞争，优胜劣汰。每年总有一些销售团队因为这样或那样的原因成为"鸡肋"，为此，对这些落后的销售团队我们都要进行及时地"诊断把脉"，根据不同的情况进行适当地调整。该撤并的撤并，该换主管的换主管，该引进人的引进人。仅去年，我们全辖就撤并了31个销售团队，撤换了近10名销售主管。从而使销售团队一直保持"源头活水"，保持了旺盛的生机。
加强文化管理
促进销售团队可持续发展
团队的最高管理是文化管理。团队协作要求企业文化做出相应的改变。为此我们采取了以下的措施:
重视培训。今年我们专门把教育培训的职能从原来的人力资源部剥离出来，成立了一个教育培训管理部，专门负责全辖销售团队的教育培训。制定了针对团队主管、销售人员等多层次、多元化的培训，内容涵盖了保险业务、销售技能 、经营理念、综合素质等内容，每月至少培训两次。通过学习，大家逐步改变了以往的运作方式，确保每位员工对业务从推广到销售，都按规范进行。
以"诚"管理。管理之道，最好是让员工意识到你信任他们，相信他们愿意积极参与团队的工作并希望有所建树。当员工觉得自己受重视时，他们会更加满意、更出色地工作。如果员工相信你关心他们的利益，他们就会全心全意投入工作。因此，要摒弃一切依赖命令、威胁、限期和惩罚的管理方法。它们能奏效一时，但无法建立长久的、有助于提高生产力和质量的方式。
注重内在需求。按照马斯洛的需求理论，人们在物质上满足之后，更加关注内在的精神需求。因此，我们通过多种方式让员工看到自己的价值，不断得到更高层次的满足。我们经常通过组织优秀员工聚餐、旅游、喝茶或者赠送音乐会、体育比赛的门票等有效的激励方法，对业绩突出的销售团队进行奖励。
树立共同愿景。构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。
我们经常召开一些小团队会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小团队会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。如果我们只以保费作为考核员工的惟一依据，那么就会助长员工只关注眼前的利益，而对公司的战略和长远利益漠不关心。而通过为员工树立一个共同的目标，就让员工看到了公司的发展和自己的利益是紧紧联系在一起的。我们今年下半年将制订的《公司三年发展规划》就是这个目的。
帮助员工成长。销售团队中的每一位员工都有自己的生涯规划，如果不帮助员工发展，你就会失去他们。因此，这些年来，我们除了对一些优秀的员工给予职务提升之外，还为他们拓宽发展空间，设立了一系列的技术职级，这也是我们销售骨干流失较少的一个重要原因。
如，高新技术开发区支公司是一个仅有8个人的销售团队，去年到账保费达到了4100多万元，在涉外险市场上占比达70%以上。该团队的几名销售人员文化水平高，业务能力强。为了给他们提供一个成长的空间，也为了不断壮大销售团队，我们鼓励老业务员带新进的业务员，对带人超过3个且保费达到一定量的业务精英，一是给予相应的职级系数。二是对有能力和发展潜力的业务员，我们就成立一个小的销售团队，任命其为负责人，既促使业务不断产生"裂变"，也在客观上为他们提供了个人发展的平台。
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